T.A. Gayduk¹, O.B. Pirozhkova², E.V. Yakovlev^{3
1, 2, 3} Institute for the Development of Education of the Krasnodar Region, Krasnodar, Russia
^{1, 2} post@iro23.ru
³ yakovlevev@mail.ru

Abstract

The article presents the structural and functional model of the system of work with schools with low educational outcomes in the Krasnodar Region. The subjects of the system at the regional, municipal level and the level of the educational organization are determined, the distribution of their duties is presented. The five key mechanisms of the regional system of work with schools with low educational results are highlighted: horizontal curating; advance management; permanent seminar at the Institute for education development; municipal schools of the management reserve; information support on the Internet. Presented the author’s vision of their content and key characteristics.

Keywords

school, low educational outcomes, regional education system, system operation mechanisms, structural-subject model, process model

For citation

Gayduk T.A., Pirozhkova O.B., Yakovlev E.V. Mechanisms of the regional system of work with schools with low educational outcomes. Pedagogical perspective. 2021; 1 : 3–14. 
https://doi.org/10.55523/27822559_2021_1_3

Information about the authors

Tatyana А. Gayduk – Candidate of Sciences (Education), Institute of Educational Development of Krasnodar Region, Rector
Olga B. Pirozhkova – Candidate of Sciences (Education), Institute for the Development of Education of the Krasnodar Region, First Vice-Rector.
Evgeniy V. Yakovlev – Doctor of Sciences (Education), Academic Title of Professor, Institute of Educational Development of Krasnodar Region, Head of Information and Publishing Resource Center

Article text (In Russ.)

Повышение качества школьного образования как глобальная мировая проблема становится чрезвычайно актуальной в настоящее время. Акценты её решений имеют разнообразный характер и касаются нормативной базы, содержания образования, технологий, условий, форм, видов взаимодействия, а также субъектов, среди которых существенное внимание сегодня уделяется особой группе – школам с низкими образовательными результатами. Понимание необходимости сопровождения таких учреждений и организация системной работы с ними становится устойчивым образовательным трендом, определяемым динамическими изменениями системы образования на всех ее уровнях.

В рамках данной статьи школа с низкими образовательными результатами (ШНОР) определяется как общеобразовательная организация, которая за отчётный год демонстрирует недостаточный уровень образовательных результатов в сравнении со значениями и весовыми коэффициентами установленных показателей.

В соответствии с нормативными и методическими документами федерального уровня [1; 2; 3;] контекстными факторами, обусловливающими идентификацию общеобразовательных организаций как ШНОР, являются:

• наличие обучающихся, находящихся в состоянии риска образовательной неуспешности (дети с проблемами обучения и поведения, дети из многодетных, неполных семей, семей с низким социально-экономическим статусом, семей, в которых русский язык является неродным);
• кадровые дефициты (открытые вакансии, недостаточный уровень сформированности профессиональных компетенций, высокий объем нагрузки учителей, преподавание учителями нескольких предметов, отсутствие базового профессионального образования по преподаваемым учебным предметам);
• недостаточный уровень готовности управленческой команды;
• низкий уровень материально-технического оснащения школы и др.

Сегодня в педагогической теории и образовательной практике накоплен достаточно большой опыт работы со ШНОР, который представлен в научной периодике. Исследователи обращаются как к общим моделям работы с такими школами [4; 5; 6; 7; 8 и др.], так и отдельным инструментам работы с ними [9; 10; 11; 12 и др.].

В виду сложности и масштабности задач по поддержке таких школ мы считаем, что достичь реальных эффектов можно только при организации   соответствующей деятельности на всех уровнях региональной системы образования. При этом ядром региональной системы работы со ШНОР должно стать её содержательно-целевое и организационно-технологическое обеспечение. Она должна быть нацелена на определение способов преодоления школьной неуспешности и улучшения сложного социального контекста, выстраивание образовательной политики высоких ожиданий как по отношению к учащимся, так и по отношению к педагогическому коллективу, уровню профессионализма учителей и создание, таким образом, условий для максимально успешного обучения всех учащихся вне зависимости от их способностей и стартовых возможностей.

В Краснодарском крае система работы со ШНОР реализуется на трёх уровнях: краевом, муниципальном и уровне образовательной организации. Структурно-функциональная модель взаимодействия её субъектов представлена на рис. 1.

На краевом уровне основными субъектами реализации системы являются: 1) Министерство образования, науки и молодёжной политики Краснодарского края; 2) ГКУ Краснодарского края «Центр оценки качества образования»; 3) ГБОУ ДПО «Институт развития образования» Краснодарского края; 4) кураторы – педагогические работники Института развития образования. Их обязанности распределяются следующим образом.

Министерство осуществляет общую координацию функционирования краевой системы работы со ШНОР, создаёт нормативно-правовую базу, принимает общие для краевой системы образования управленческие решения, оценивает результативность работы субъектов на всех уровнях и эффективность реализации системы в целом.

Центр оценки качества образования определяет постановку проблемы, обеспечивает подготовку и проведение мониторингов, анализ и интерпретацию их результатов, оценку происходящих изменений, достижения цели и решения задач, для принятия соответствующих ситуации управленческих решений и выстраивания прогнозов изменений в системе образования Краснодарского края.

Институт развития образования разрабатывает нормативные акты, необходимые для реализации краевой системы работы со ШНОР, проводит мониторинги, относящиеся к зоне его ответственности, назначает кураторов для осуществления прямого взаимодействия с муниципальными системами образования, разрабатывает и осуществляет адресную помощь образовательным организациям, обеспечивает информационную поддержку функционирования системы.

Кураторы от Института развития образования координируют (в том числе в дистанционном режиме) процедуры реализации системы работы со ШНОР на уровне муниципалитета, взаимодействуя с наставниками муниципального уровня.

На муниципальном уровне основными субъектами системы являются: 1) муниципальные органы управления образованием; 2) территориальные методические службы; 3) наставники; 4) тьюторы. Их обязанности распределяются следующим образом.

Муниципальный орган управления образованием издаёт приказы, создаёт нормативно-правовое обеспечение реализации краевой системы работы со ШНОР на уровне муниципалитета, разрабатывает муниципальную дорожную карту и контролирует её полное и качественное исполнение, организует мониторинги и анализирует их результаты, обеспечивает условия для работы муниципального наставнического центра и сообщества тьюторов, утверждает программу их работы, организует и обеспечивает функционирование муниципальной школы кадрового управленческого резерва.

Территориальная методическая служба формирует списки наставников и тьюторов, распределяет их по образовательным организациям, проводит мониторинги и интерпретирует их результаты, организует работу муниципального наставнического центра и тьюторского консультационного пункта, оказывает непосредственную методическую помощь наставникам, тьюторам, управленческим командам и учителям-предметникам.

Наставники составляют планы работы, оказывают непосредственную помощь управленческой команде образовательной организации в подготовке документов, совершенствовании образовательного процесса, повышении управленческой культуры администрации школы.

Тьюторы составляют планы работы, оказывают непосредственную помощь учителям-предметникам в корректировке программно-методических материалов, реализации образовательного процесса, совершенствовании профессиональных компетенций.

На уровне образовательной организации основными субъектами системы являются: 1) управленческие команды образовательных организаций; 2) учителя-предметники. Их обязанности распределяются следующим образом.

Управленческая команда осуществляет подготовку документов, обеспечивающих переход школы в режим эффективного функционирования и развития, осуществляет своевременную передачу достоверных данных для муниципальных и краевых мониторингов, оказывает сопровождение деятельности учителей-предметников и создаёт условия для повышения качества их работы, получает консультации у муниципальных наставников, повышает квалификацию в Институте развития образования и других организациях, реализующих программы дополнительного профессионального образования.

Учителя-предметники корректируют программно-методическое содержание учебных дисциплин, непосредственно взаимодействуют с обучающимися, получают консультации у муниципальных тьюторов, повышают квалификацию в Институте развития образования и других организациях, реализующих программы дополнительного профессионального образования.

Чёткое распределение прав и обязанностей субъектов краевой системы работы со ШНОР является очень важным для её эффективного функционирования. Только оно позволяет сделать процесс контролируемым и достичь поставленных целей.

Также чрезвычайно важным для организации работы со ШНОР является создание и внедрение механизмов их адресной поддержки, обеспечивающих повышение качества образования за счёт перевода в эффективный режим функционирования и развития.

Система образования Краснодарского края имеет успешный практический опыт поддержки школ с низкими образовательными результатами. Его научное осмысление привело нас к выделению пяти ключевых механизмов краевой системы работы со ШНОР:

• горизонтальное кураторство;
• опережающее управление;
• постоянно действующий семинар в Институте развития образования;
• муниципальные школы управленческого резерва;
• информационное сопровождение в сети Интернет.

Дадим более подробную характеристику данных механизмов.

Горизонтальное кураторство представляет собой вид персонифицированного, свободно инициируемого и неформализованного взаимодействия между субъектами, принадлежащими одному функциональному уровню профессиональной деятельности, которое направлено на оказание куратором своевременной помощи коллеге, испытывающему профессиональные дефициты. Наше видение его организации в краевой системе поддержки ШНОР представлено на рис. 2. 

Горизонтальное кураторство реализуется на уровне муниципалитета в двух взаимодополняемых форматах взаимодействия:

• наставников (эффективно работающих руководителей общеобразовательных организаций) с управленческими командами;
• тьюторов (эффективно работающих учителей-предметников общеобразовательных организаций) с учителями-предметниками.

Для их действенной работы муниципальными органами управления образования создаются муниципальные наставнические центры и муниципальные сообщества тьюторов. Они представляют собой профессиональные объединения педагогов, имеющих личностно-профессиональный опыт, достаточный для оказания квалифицированной помощи управленцам, педагогам и обучающимся. При этом ответственность за качество работы наставников и тьюторов несут муниципальные органы управления образованием.

Основными формами работы наставников и тьюторов являются индивидуальные консультации и адресные рекомендации по итогам проведённых мониторинговых исследований.

Взаимодействие наставника, закреплённого за ШНОР, с управленческой командой подразумевает наличие плана совместной работы. Наставник оказывает непосредственную помощь в подготовке программы перехода школы в режим эффективного функционирования и развития и дальнейшую консультационную поддержку. Отметим, что эффективным такое взаимодействие может быть только при проявлении активной позиции управленческой команды образовательной организации.

Взаимодействие тьюторов с учителями-предметниками осуществляется аналогичным образом. В соответствии с планом работы тьютор оказывает непосредственную помощь и консультационную поддержку учителю при выполнении им профессиональных функций. В рамках такой поддержки может предусматриваться и непосредственное взаимодействие тьютора с обучающимися.

Как наставник, так и тьютор в своей деятельности могут использовать ресурсы не только своего муниципалитета, но и всего Краснодарского края, привлекая специалистов других муниципалитетов, участников профессиональных сетевых сообществ, педагогических работников Института развития образования и т.д.

Опережающее управление представляет собой вид управления рисками путём применения предупредительных мер для снижения количества контекстных факторов, обуслоавливающих идентификацию общеобразовательных организаций как ШНОР, и оперативного принятия управленческих решений в случае их выявления. Общая модель опережающего управления представлена нами на рис. 3.

Субъектами опережающего управления являются:

• на краевом уровне – Министерство образования, науки и молодёжной политики Краснодарского края, Центр оценки качества образования и Институт развития образования;
• на муниципальном уровне – муниципальные органы управления образованием;
• на уровне общеобразовательной организации – директор школы.

Опережающее управление основывается на анализе:

• имеющихся в краевой системе образования ресурсов (кадровых, финансовых, материально-технических, информационных, временных);
• результатов мониторингов;
• возможных рисков.

Субъекты опережающего управления в пределах возложенных на них полномочий принимают решения с учётом содержания рисков, возникающих в ШНОР: 

• кадровое обеспечение – восполнение вакансий, кадровые ротации, восполнение профессиональных дефицитов и др.;
• материально-техническое оснащение – привлечение средств государственных и краевых программ, внебюджетная деятельность, сетевое взаимодействие по совместному использованию ресурсов и др.;
• образовательная неуспешность обучающихся – совершенствование технологий обучения, привлечение возможностей дополнительного образования и др.;
• усложнение социальной ситуации – адресная помощь обучающимся и их родителям / законным представителям, привлечение возможностей сферы культуры и др.

Управленческие решения могут иметь оперативный или стратегический характер в зависимости от выявленных рисков и ресурсов, необходимых для их нейтрализации. Решения, связанные с нейтрализацией рисков цикличного характера, должны приниматься сразу и реализовываться в период, предшествующий их ближайшему возможному проявлению. Решения, связанные с нейтрализацией рисков нового учебного года, должны приниматься не позднее июня, т.е. срока получения данных по всем мониторингам, и распространяться на все уровни реализации краевой системы работы со ШНОР.

Постоянно действующий семинар – это форма методической поддержки, организуемой для оперативного восполнения профессиональных дефицитов педагогических работников ШНОР. Семинар реализуется Институтом развития образования Краснодарского края в рамках накопительной системы повышения квалификации педагогических работников преимущественно в дистанционном режиме. Его процессная модель представлена на рис. 4.

Организация работы семинара осуществляется в следующем порядке:

• Институт развития образования информирует ШНОР о своих программных мероприятиях (стажировки, повышение квалификации, семинары, вебинары, круглые столы, конференции, конкурсы профессионального мастерства и др.);
• ШНОР формирует заявку на значимые для себя мероприятия, соответствующие профессиональным потребностям педагогических работников;
• институт с учётом поступивших заявок составляет на полугодие персонифицированные программы вебинаров и информирует о темах, датах и времени их проведения;
• педагогические работники ШНОР принимают участие в работе семинара без отрыва от выполнения должностных обязанностей.

Адресные запросы на содержание постоянно действующего семинара учитываются при разработке годового плана работы Института развития образования, а при возникновении в течение календарного года новой тематики – реализуются в рамках внебюджетной деятельности.

Общая модель формирования содержания, раскрываемого в рамках семинара, представлена на рис. 5.

Муниципальная школа кадрового управленческого резерва понимается нами как постоянно действующая система непрерывного восполнения квалифицированного руководящего состава общеобразовательных организаций муниципалитета. Кадровый управленческий резерв в традиционной его трактовке –– это группа педагогических работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору или прошедших целевую квалификационную подготовку. Общая модель муниципальной школы кадрового управленческого резерва представлена на рис. 6.

Функционирование школы кадрового резерва для общеобразовательных организаций муниципалитета должно на наш взгляд предусматривать следующий порядок действий.

Общеобразовательные организации подают заявки в муниципальный орган управления образованием на включение своих педагогических работников в программу работы школы кадрового резерва с учётом наличия у претендента эффективного педагогического опыта, соответствующих личностных качеств, стремления к карьерному продвижению, возраста и других данных, отражённых в персональном портфолио педагога и характеристике с места работы.

Поступившие документы проходят двухэтапную экспертизу. На первом – селективном этапе – проводится оценка выполнения формальных требований (стаж, возраст, профессиональные достижения, руководящий опыт и т.д.) и первоначальный «отсев» претендентов. На втором этапе – квалитативном – оцениваются личностные качества, отражённые в характеристике. По результатам экспертизы принимается решение о допуске кандидатов к обучающим мероприятиям школы кадрового управленческого резерва.

Исходя из целей подготовки основными формами данного обучения должны стать:

• деловые игры, направленные на отработку управленческих умений;
• психологические тренинги, формирующие психологическую готовность к административной деятельности;
• курсовая подготовка по программам «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент», «Управление персоналом»;
• прототипирование процессов (мини-стажировка), обеспечивающее формирование представлений о ключевом содержании работы руководителя, умений управления процессами общеобразовательной организации посредством профессиональных проб.

Для проведения деловых игр, психологических тренингов и курсовой подготовки целесообразно привлекать действующих руководителей образовательных организаций, а также специалистов Института развития образования и других организаций дополнительного профессионального образования. Прототипирование процессов, как правило, должно реализовываться на базе эффективных школ или школ со стабильно высокими образовательными результатами.

Кандидаты, успешно прошедшие обучение, включаются в реестр кадрового управленческого резерва для общеобразовательных организаций муниципалитета. При этом возможно установление квоты на включение в реестр. В этом случае, при наличии избыточного количества претендентов, могут проводиться дополнительные конкурсные испытания.

Реестр кадрового управленческого резерва для общеобразовательных организаций муниципалитета должен содержать следующие обязательные поля: 1) ФИО педагогического работника; 2) место работы (полное наименование общеобразовательной организации); 3) стаж работы; 4) сроки обучения в школе кадрового управленческого резерва; 5) данные сертификатов курсовой подготовки по программам «Государственное и муниципальное управление», «Менеджмент», «Управление персоналом»; 6) данные сертификатов об участии в процессе обучения в мероприятиях системы дополнительного профессионального образования или заверенный руководителем перечень посещённых мероприятий (при наличии); 7) согласие или несогласие на переезд в другую местность в пределах края; 8) контактная информация.

В силу важности и сложности решаемых задач мы считаем обязательным чёткую регламентацию работы муниципальной школы кадрового управленческого резерва. Это касается, прежде всего, процедур отбора кандидатов, формирования программы их подготовки, подбора преподавательских кадров, правил формирования и ведения реестра кадрового управленческого резерва. Такая регламентация деятельность является принципиально важной для своевременного принятия мер в отношении административных рисков через реализацию программных мероприятий школы кадрового управленческого резерва.

Информационное сопровождение в сети Интернет предусматривает создание и использование открытого информационного ресурса, предназначенного для систематизации сведений о реализации краевой системы работы со ШНОР, накопленном продуктивном опыте и информирования её субъектов и всех заинтересованных сторон.

В Краснодарском крае функции такого информационного ресурса выполняет сайт http://shnor.iro23.ru/, созданный Институтом развития образования. С учётом потребностей субъектов краевой системы работы со ШНОР на нем созданы следующие основные разделы: 1) «Нормативные акты», содержащий приказы, распоряжения; положения; дорожные карты; программы работы; планы работы и календарные графики; 2) «Новости»; 3) «Мероприятия», содержащий анонсы мероприятий; запись на мероприятия; материалы мероприятий; архив мероприятий; 4) «Библиотека», содержащий полезные электронные материалы и методические рекомендации, подготовленные в рамках проекта; 5) «Заявки», представляющий пользователям возможность оставить заявки на проведение мероприятий, участие в них и т.д.; 6) «Мониторинги», содержащий методики проведения мониторингов в рамках системы работы со ШНОР и их результаты; 7) «Отчёты», содержащий отчёты о реализованных проектах и проведённых мероприятиях.

Помимо основной своей функции – информирование заинтересованных сторон, сайт выполняет и мотивационную функцию. Наличие открытой информации позволяет всем субъектам оценить свои успехи, увидеть проблемы и сориентироваться на успешный опыт коллег. Также такой ресурс является важным средством профессиональной коммуникации, даёт его пользователям возможность осознать себя частью единой системы образования и подтолкнуть к совместному решению проблем.

Таким образом, выстраивание работы со ШНОР в рамках краевой системы позволяет, с одной стороны, более качественно и эффективно организовать все связанные с ней процессы, своевременно увидеть изменения в школах данной группы и принять соответствующие управленческие решения, а с другой, зафиксировать роль региональной образовательной системы как ответственного носителя и генератора практических приёмов сопровождения ШНОР по выходу их в эффективный режим функционирования и развития.

References (In Russ.)

1. Методические рекомендации по подготовке к проведению оценки механизмов управления качеством образования в субъектах Российской Федерации. М.: Федеральный институт оценки качества образования, 2020. 170 с.
2. Приказ Рособрнадзора «Об утверждении методики выявления общеобразовательных организаций, имеющих низкие образовательные результаты обучающихся на основе комплексного анализа данных об образовательных организациях, в том числе данных о качестве образования» от 19.08.2020 № 847.
3. Письмо Рособрнадзора «О направлении кратких рекомендаций по работе со школами с низкими образовательными результатами на региональном уровне на период с апреля по август 2020 года» от 30.03.2020 № 01-121/13-01.
4. Алексеева Г.И., Михалева О.И., Абрамова Д.Г. Региональная модель помощи школам с низкими результатами обучения и функционирующих в сложных социальных условиях // Научное обозрение. Педагогические науки. 2020. № 5. С. 20-24.
5. Ахметшина Г.Х. Региональный опыт реализации мероприятий государственной программы Российской Федерации «Развитие образования» по повышению качества образования в школах с низкими результатами и в школах, функционирующих в неблагоприятных социальных условиях, путем реализации региональных проектов и распространения их результатов // Образование: опыт, проблемы и перспективы развития. Всероссийская научно-практическая конференция: сб. итог. материалов. Казань: ГДОУ ДПО «Институт развития образования Республики Татарстан», 2018. С. 145‒151.
6. Миронова С.Б. Поддержка школ с низкими образовательными результатами и школ, находящихся в сложных социальных условиях: региональный опыт // Вестник Саратовского областного института развития образования. 2017. № 3 (11). С. 84‒87.
7. Поцукова Т.А. Повышение качества образования в школах со стабильно низкими результатами // Сибирский учитель. 2017. № 5 (114). С. 26‒35.
8. Созонтова О.В. Региональная модель методической поддержки школ с низкими результатами обучения и школ, функционирующих в неблагоприятных социальных условиях // Региональное образование: современные тенденции. 2018. № 1 (34). С. 12‒16.
9. Ильина А.В., Коптелов А.В., Машуков А.В., Обоскалов А.Г. Поддержка школ с низкими результатами обучения средствами командного наставничества // Научное обеспечение системы повышения квалификации кадров. 2020. № 4 (45). С. 99-111
10. Ильина А.В., Коптелов А.В., Обоскалов А.Г., Машуков А.В. Региональная практика привлечения профессионально-экспертного сообщества к реализации проекта поддержки школ с низкими результатами обучения и школ, функционирующих в неблагоприятных социальных условиях // Современное педагогическое образование. 2018. № 6. С. 19–24.
11. Ильясов Д.Ф., Кеспиков В.Н., Солодкова М.И., Данельченко Т.А. Разработка адресных программ поддержки школ, демонстрирующих низкие образовательные результаты и находящихся в неблагоприятных социальных условиях // European Social Science Journal. 2017. № 10. С. 252‒260.
12. Петерсон Л.Г., Кубышева М.А., Абдуллина Л.Э. Обобщенная модель повышения качества образования на основе методологических механизмов рефлексивной самоорганизации в школах с низкими результатами обучения // Инновационные проекты и программы в образовании. 2017. № 5. С. 6-15.